هه‌ڵۆی کوردستان

-
هەڵە
  • JFolder::create: Could not create directory

تشكيلات حزب‌ دمکرات کردستان ایران، کنگره‌ء پانزدهم و رهبرى

پۆستی ئەلیکترۆنی چاپکردن

ali_monazami_PDKI2حزب‌ دمکرات کردستان ایران به‌ عنوان‌ رهبر جنبش ملی - دمکراتیک خلق کور‌د در کوردستان ایران، در‌ راه رهایی و آزا‌دی مردم کورستان از‌ هیچ فداکاریی دریغ نکرد‌ه‌ و در‌ این راه دارای سوابق در‌خشان مبارزاتی فراوانی است که‌ هیچ کس را یارای کتمان این‌ حقیقت‌ نیست‌ و نقش‌ تعیین کننده‌ء حدکا بر‌ای رقم زدن سرنوشت‌ خلق کورد‌ در شرق کر‌دستان آشکار است. از آنجا که‌ حدکا نقش‌ یک سازمان عمومی را در عرصه‌ء سیاسی بازی میکند‌‌، نقش‌ و وظایف آن با سازمانهای خصوصی مغایرت دارد. حدکا طبق‌ وظایفش باید‌ اهداف و ارزشهای وسیعی را مد‌ نظر قرار داد‌ه‌، نظرات مختلفی را با‌ هم‌ سنجیده‌ و از‌ بهترین آنها استفاده‌ نما‌ید. علاوه‌ بر این،‌ ملاحظات دمکراتیک و طبق‌ ارزشهای حکومت‌ قانون برای عموم، وزن بیشتر‌ی در سازمانها‌ی عمومی دارد تا خصوصی. یعنی اینکه‌ حزب‌ دمکرات امروزه‌ باید حتا‌ بیشتر‌ از گذشته‌ منافع‌ عمومی مردم‌ کردستان را مد‌ نظر داشته‌ باشد. رهبر‌ی حدکا نتنها در‌ مقابل اعضا و هواداران حزبی،‌ بلکه‌ در مقابل شهرو‌ندان کور‌دستان ایران‌ پاسخگوست و شفافیت، برخورد‌ بر‌ابر و پیش‌بینی‌ رویدادها از ضروریا‌ت سازمانهای عمومی است.

ما نیز به‌ عنوان اعضا و هواداران حدکا باید این واقعیت‌ را بپذیریم و از گفتنش نهراسیم که‌ متأسفانه‌ فعالتهای‌ حدکا در‌ سالهای‌ گذشته‌، جوابگو‌ی انتظارات مر‌دم کوردستان نبوده‌ و امیدواریم که‌ کنگره‌ء پانزدهم برای ا‌دامه‌ رسالت‌ تاریخی حزب‌ دمکرات و هر چه‌ فعالتر کردن حدکا چاره‌یابی اساسی نماید. البته‌ این‌ بدین معنی نیست که‌ حزب ما کارهای مثبتی در فاصله‌ کنگره‌ء 14 تا 15 انجام نداده باشد. کارهای مثبت‌ زیادی نیز انجام شده‌ و نمونه‌ء بارز آن‌، تشکیل مرکز تحقیقات‌ استراتژیک‌ توسط حدکا‌ است.

 در این‌ مقاله‌ سعی خواهم کر‌د که‌ به‌ اختصار نظرات خود‌ را برای هر چه‌ بهتر‌ شدن فعالتهای‌ حز‌بی و مبارزاتی ابراز داشته‌ و امید‌ است که‌ رفقا و شخصیتهای دلسوز و نگران سرنوشت خلق کورد نیز با ابراز عقیده‌ و راهنماییهای دوستانه‌ی خویش ، ما ر‌ا در هر چه‌ بهتر‌ کر‌دن روند مبارزه‌ یاری رسا‌نند.

ساختار سازمانی

احزاب و سازمانها بخاطر داشتن‌ هدف تشکیل‌ میشوند‌ و حدکا نیز از این‌ قاعده‌ مستثنا نیست. چه‌ بسا که‌ اهداف حدکا که‌ رهایی ملتی است از ظلم و ستم بیگانگان، بسیار مقدس‌تر‌ هم میباشد. سازمان یا اورگانیزاسیون (که‌ حزب‌ را نیز‌ شامل میشو‌د) یعنی چیدمان چیزهای منطقی‌ و فنی به‌ شیو‌ه‌ای مؤثر در‌ جهت‌ رسیدن‌ به‌ هدف. هر سازمانی برای انجام وظ‌ایف روزمر‌ه‌ء خو‌د باید ساختار سازمانی داشته‌ باشد که‌ رسمی بوده‌ و طبق برنامه‌ میتواند تغییر یابد‌. ساختار سازمانی به‌ طور رسمی راههای‌ ارتباطی بین مسئولین‌ در‌ رده‌های مختلف و ا‌عضا و رهبری را مشخص میکند. ساختار موجب میشو‌د که‌ در سازمان امنیت‌ و شفافیت‌ وجود داشته‌باشد. نقشهای رسمی‌، وظ‌ایف را تشریح و تثبیت کرده‌ و روشن میساز‌د که‌ کار چگونه‌ باید انجام‌ شود. ا‌ین خطوط و روشهای استاندارد‌،‌ ابتکارات فر‌دی را برای اقدامات هماهنگ گروهی همگام میسازد. این یعنی‌ تقسیم رسمی قدرت‌ و باعث میشود‌ همگان بدانند‌ که‌ کنترل چه‌ کاری‌ چه‌ زمانی دست کیست. ساختار برای رسیدن به‌ هدف بسیار مهم است و این‌ امکان‌ را فراهم‌ میکند‌ که‌ جایگا‌ه و مختصات‌ افراد رهبری‌، گروهها و بخشهای‌ مختلف روشن شود. سازمانی که‌ ساختار نامناسب داشته‌ باشد، د‌چار مشکلات عدید‌ه‌ای میگردد. مزیت ساختار خوب‌ در ا‌ین است که‌ هر قسمتی در کار خود صاحب تخصص میشود و بدین وسیله‌ تصویر سازمانی واضحتر‌‌‌،‌ ‌ارتباطات آسانتر‌ و شرایط کار و فعالیت‌ مناسبتر و با تشکیل‌ دا‌یر‌ه‌ء مسئولیت‌ و خطوط ارتباطی‌، کارها منطقی‌تر پیش‌ بروند‌‌.

برای تغییر در ساختار سازمانی،‌ اگه‌برگ* تئوریی ارائه‌ داده‌ که‌ طبق‌ آن، برای‌ ایجاد تغییر در‌ سازمان، فردی‌ به‌ طور فعال تغییرات را از راه دیزاین سازمانی ایجا‌د و رهبری میکند، با این هدف که‌ رفتار ا‌عضای سازمان را عوض کند. این مدل‌ بر پایه‌ء بینشی عقلانی‌ بنا شده‌ است: اینکه‌ سازمانها تشکیل میشوند، سازماندهی میشوند، به‌ تناسب زمان تغییر داده‌ میشوند و هر یک از این تغییردادنها و تشکیل‌دادنها بر رفتار و نتایج سازمانها تأثیر می‌گذارد.

د‌ر ‌ا‌ین مدل اداره‌کردن سازمان دارای سه‌ متغیر است:

ساختار رسمی سازمان.

ساختار فیزیکی سازمان

دموگرافی

ساختار رسمی یک سازمان، مجموعه‌ای از قوانین و هنجارهای نسبتا‌ ثابت، غیر شخصی و عمو‌می است و این ساختار اصولی می‌گوید‌ که‌ چه‌ کسی‌‌ حق و یا وظیفه‌ دا‌رد تصمیم بگیرد،‌ تصمیم‌گیری در مورد‌ چه‌ چیزی باشد و کار تصمیم‌گیری چگونه‌ باید پیش برود. ساختار رسمی طبق درجه‌ تخصص، پرنسیپ‌ تخصص و شکل مختصات سازمانی فرق میکند.

ساختار فیزیکی در مورد اینکه‌ مراکز سازمانی کجا واقع شده‌ و چگونه‌اند، بحث‌ میکند. ساختار فیزیکی همانگونه‌ که‌ از باد و باران جلوگیری میکند،‌ به‌ همان شیوه‌ نیز از تروریستهای سیاسی و دسترسی ناخواسته‌ جلوگیری میکند.

دمو‌گرافی‌ متغیری است که‌ افراد‌ با خود به‌ د‌اخل و یا خارج یک سازمان میبرند و این‌ خصوصیات بر روی تصمیم‌گیریها تأثیر می‌گذارند، مثل سن، جنسیت، گذشته‌ اجتماعی و تعلق جغرافیایی و سطح سواد و مدت زمان‌ سابقه‌ء خدمت در سازمان و ...

برای به‌ کارگیری هر یک از این‌ متغیرها باید این دانش و آگاهی را داشت‌ که‌ تا چه‌ اند‌ازه‌ای هر یک از این متغیرها بر رفتار سازمان دقیقا تأثیرگذار هستند و تا چه‌ اندازه‌ای لازم است هر یک از آنها را تغییر داد تا رفتار سازمان تغییر کرده‌ و رفتار مد نظر جا انداخته‌ شود.

اینکه‌ زیاد از ساختار رسمی سخن می‌گوییم بدین خاطر است که‌ سرازیر شدن اطلاعات اصلی از مرزهای رسمی سازمانی تبعیت میکند و یک نوع هماهنگی بین ساختار رسمی‌ و رفتار واقع‌ وجود دارد که‌ بینشی مشخص در زمان مشخص به‌ فرد‌ میدهد.

هر تغییری در ساختار رسمی باعث‌ تغییر در رفتار واقع میگردد. اما باید توجه داشت که‌ الگوهای سازمانی باید مشخص شوند‌ چه‌ کسانی هستند و باید سنجید که‌ تغییر در ارتباط با الگوها چه‌ نتیجه‌ای در پی خواهد داشت.

ضعفی که‌ این تئوری دارد، این‌ است که‌ نمیگوید تا چه‌ اندازه‌ تغییر رفتار بر اساس اهداف پشت روند‌ تغییر بوده‌ است.

 :به‌ طور خلاصه‌ میتوان تشکیلات حدکا را به‌ چهار بخش اصلی تقسیم کرد

ــ نیروی پیشمرگ و بخش‌ اعظم رهبری حزب‌ که‌ در کردستان جنوبی مستقر است‌ و به‌ نام‌ تشکیلات آشکار معروف است.

ــ تشکیلات حزب در کردستان جنوبی که‌ پیشمرگ نیستند

ــ تشکیلات حزب در خارج از کشور(در‌ اروپا، آمریکا، کانادا و...) ا

ــ تشکیلات حزب در داخل و شرق کردستان که‌ از مهمترین‌ بخشهای تشکیلات حزب بوده‌ و کاک ابراهیم لاجانی در مقاله‌ای به‌ آن اشاره‌ کرده‌ و فرموده‌ است که‌ بخش وز‌ین مبارزه‌ در داخل‌ قرار دار‌د.

 ‌حال سؤال اینجاست که‌ هر یک از ا‌ین بخشها چه‌ نقشی د‌ر تصمیمگیریهای حزبی دارند و جایگاهشان در مختصات سازمانی‌ کجاست؟

در این بخش فقط روی دو نکته‌ تأکید میکنم که‌ مربوط است به‌ تشکیلات داخلی و مرکز اصلی حزب که‌ اکنون در کردستان جنوبی مستقر است.

به‌ نظر من‌ باید کنگره‌ پانزدهم‌ مکانیز‌می عملی برای مشارکت دادن هر چه‌ بیشتر نمایندگان تشکیلات داخل کشور درتصمیم‌گیریها مشخص و در آینده‌ آنرا در عمل بکار گرفته‌ تا با این کار، هر بخشی به‌ اندازه‌ء تلاش خویش در‌ تصمیمگیریها سهیم باشد. به‌ نظر من، حزب هرگز نتوانسته‌ است‌ از پتانسیل این بخش از تشکیلات‌ نیز به‌ نحوی‌ احسن استفاده‌ نماید. پس مسئولین حزبی‌ که‌ وظیفه‌ی نظارت، برنامه‌ ریزی و همچنین قدرت اجرایی در این زمینه‌ دارند باید جدی ‌تر عمل‌ نموده‌ و حداقل این‌ نکته‌ را نیز در دستور کار قرار دهند که‌ اعضای تشکیلات داخل کشور، در کوتاه مدت مشخصات، آدرس و تعداد تقریبی پرسنل ( در صورت امکان) کلیه‌ مراکز نظامی و اطلاعاتی رژیم در کردستان را که‌ آدرسی معلوم و مشخص دارند را جمع‌آوری و برای حزب ارسال دارند تا در زمان لزوم مورد استفاده‌ قرار گیرند. به‌ نظر من تا به‌ امروز هیچ یک از گروههای اپوزیسیون و احزاب کوردی اطلاعات وسیع در این مورد ندارد و ما نیز به‌ جای اینکه‌ در فکر شناسایی و ضربه‌ زدن به‌ نیروهای دشمن باشیم و با رژیم مقابله‌ کنیم، به‌ جان هم افتاده‌ و مبارزه‌ را به‌ بیراهه‌ کشانده‌ایم. دشمن سنگرها را یکی پس از دیگری فتح میکند و ما را خواب برده‌ است. اگر از مسئولین حزبی بپرسیم که‌ چند خانواده‌ شهید حزب ما که‌ جانشان را در راه آزادی کردستان فدا کرده‌اند، امروزه‌ از کمیته‌ امداد کمک دریافت میکنند چه‌ جوابی دارند؟ خطای این کار متوجه‌ خانواده‌ی شهیدان نیست، بلکه‌ ما خطاکاریم که‌ کم‌کاری و غفلت کرده‌ایم. ما خطاکاریم که‌ به‌ جای این که‌ انرژیمان را صرف پیدا کردن راهی کنیم برای مقابله‌ بهتر با دشمن، آن را صرف جدالهای خانمانسوز داخلی کرده‌ایم. کاک ابراهیم لاجانی در مقاله‌اش که‌ در بالا ذکر نام آن رفت، به‌ خوبی مسائل بسیاری را توضیح داده‌ است و من هم از این بیشتر سخن گفتن در این مورد را جایز نمیدانم و فقط به‌ یک نکته‌ دیگر اشاره میکنم که‌ بعضیها بدون مطالعه‌ کافی دست به‌ ایجاد تغییراتی زدند که‌ الگوهای سازمانی را به‌ حساب نیاورده‌ بودند و یا کمتر به‌ حساب آورده‌ بودند و این کار نتیجه‌ای دردناک برای حدکا در پی داشت. بحث بر سر دمکراتیک و یا مشروع بودن و یا نبودن تغییرها نیست. بلکه‌ بحث از دیدگاهی مدیریتی است.

جهش از سازمان به‌ طرف نهاد

طبق تئوریهای موجود در علوم مدیریتی، میتوان به‌ یک نتیجه‌ء مهم در مورد حدکا دست یافت و آن این است که‌ حزب دمکرات دیگر یک سازمان یا اورگانیزاسیون نیست بلکه‌ به‌ نهاد یا اینستیتوسیون بدل شده‌ است. در این قسمت از مقاله‌ این بحث را پیش میکشیم که‌ اینستیتوسیون یا نهاد چیست. اهمیت این بحث در این است که‌ دیدگاهی نوین در برابر ما خواهد گشود برای اینکه‌ با دیدی نوین به‌ مسائل تشکیلاتی و سازمانی حدکا بنگریم و این نگرش ما را در اتخاذ بسیاری از تصمیمات کمک خواهد کرد.

هر سازمانی در طول عمرش ارزشها و هنجارهایی غیر رسمی در درونش تولید میکند که‌ باعث میشود سازمان به‌ نهاد (اینستیتوسیون) تبدیل شود. بدین معنی که‌ سازمانها فقط وسایل منطقی برای رسیدن به‌ هدف نیستند، بلکه‌ خودشان در درون خویش تبدیل به‌ هدف میشوند. نهادها محصولاتی طبیعی از احتیاجات و فشارهای اجتماعی و اورگانیزمی حساس با قابلیت انطباق‌پذیری میباشند. نهادینه‌ کردن (تبدیل به‌ اینستیتوسیون کردن) یک روند است که‌ در طی گذر زمان در یک سازمان به‌ وقوع میپیوندد. این روند نشاندهنده‌ء تاریخ سازمان، کسانی که‌ در سازمان کار کرده‌اند، ارزشهایی که‌ آنها به‌ وجود آورده‌اند و چگونگی معرفی ارزشهاست. تغییر در ارزشها باعث میشود که‌ بعضیها بر علیه‌ تغییرات سازمانی قد علم کنند و این گونه‌ مخالفتها از طرف هر کس که‌ باشد، نشانه‌ء یک نوع تعهد برای حفظ خویش است.

نهادها محصول تعامل و تطابق بوده‌ و حامل ایده‌آلهای گروهی هستند که‌ بندرت تعویض میشوند. در یک نهاد فعالیتها از طرف قوانین خاص که‌ تبدیل به‌ فرهنگ سازمانی شده‌ و در روال کار روزمره‌ نمایان میشوند، اداره‌ میشوند و به‌ همین جهت است که‌ گفته‌ میشود نهادها حامل نقش و هویت هستند. نهادینه‌ کردن یک تقبل عمومی است ، از این نظر که‌ سازمان چگونه‌ مشروعیت میابد و یا اینکه‌ چگونه‌ باید باشد.

ارزشها و هنجارهای غیر رسمی در درون سازمانها بسط داده‌ میشوند تا سازمان عملکرد داشته‌ باشد. این گونه‌ ارزشها و هنجارهای غیر رسمی ارزشی فراتر از الزامات فنی و تکنیکی داشته‌ و وظایف و کارهای در حال جریان و روزمره‌ را تحت شعاع قرار میدهد.

ایجاد تغییر در اینستیتوسیونها کاری است دشوار و با ایجاد تغییر در یک سازمان معمولی فرق دارد. اگر سازمان و نهاد را با هم مقایسه‌ کنیم، به‌ اختصار میتوان گفت که‌ سازمان همچون اسکلت است در حالی که‌ نهاد مانند گوشت و خونی است که‌ اسکلت را پوشانده‌ است. اما هر دو اینها به‌ عنوان عناصری اصلی، مهم هستند.

اسطوره‌ یا میت

در تئوریهای علوم مدیریتی گفته‌ میشود که‌ سازمانها تنها مجموعه‌ و حامل ارزش نیستند. بلکه‌ از طرف محیط اطراف تحت فشار قرار میگیرند تا دستورالعملهای درست سازمانی از نظر زمانی و مشروع را در دستور کار خود بگنجانند. این ارزشها و هنجارهای اطرافیان یک نهاد، اسطوره‌ یا میت نامیده‌ میشوند. اسطوره‌ها هم توجیه پذیرند و هم نهادینه‌ میشوند. بدین معنی که‌، توجیه پذیرند چونکه‌ اعتقادی در مورد آنها به‌ وجود می آید که‌ آنها را وسیله‌ای مؤثر برای رسیدن به‌ هدف نشان میدهد. و زمانی که‌ میگوییم اسطوره‌ای نهادینه‌ میشود، بدین معنی است آن اسطوره‌ از طرف عموم قابل قبول بوده‌ و به‌ عنوان اصل پذیرفته‌ میشود، وسیله‌ای مؤثر و درست از نظر زمانی، مدرن و طبیعی که‌ میتواند در سازماندهی نقش مهمی را ایفا کند. ساختار رسمی باید بازتابی از اسطوره‌های سازمانی باشد.

اطرافیان یک نهاد که‌ تأثیر زیادی بر نحوه‌ء عملکرد و تصمیم‌گیریها دارد، میتواند فرا ملی، ملی و یا بین المللی باشند. البته‌ اطرافیان مخصوصی هم وجود دارند که‌ طبق ایده‌ئولوژی در مورد سازمانها و یا نهادها قضاوت میکنند که‌ به‌ آنها قضاوتکنندگان سازمان گفته‌ میشود.

خصوصیات نهادها

این خصوصیات از سه‌ محور تنظیمی، اصولی (هنجاری) و شناختی تشکیل میشوند. محور تنظیمی مربوط است به‌ کنترول و تشویق که‌ هر دو بخش قوانین رسمی و غیر رسمی سازمانی را در بر میگیرد که‌ به‌ شکلی سیستماتیک رفتار سازمانی را محدود و یا تنظیم میکند. محور اصولی مربوط است به‌ ارزشها و هنجارهایی که‌ در طول زمان در یک سازمان شکل گرفته‌ و تکامل پیدا کرده‌اند. محور شناختی مربوط است به‌ اینکه‌ چگونه‌ اطرافیان بر رفتار آکتورها تأثیر میگذارند با درست کردن چارچوبی برای شکل دادن به‌ افکار و درک مشترک از واقعیت اجتماعی.

پرسپکتیو فرهنگی در بحث مدیریت اجزای اصلیش را از اینستیتوسینالیزم اصولی (هنجاری) و تاریخی دریافت میکند. زمانی که‌ فردی وارد یک سازمان میشود در آن سازمان ادغام شده‌ و از راهی فعال و یا غیر فعال اصول و هنجارهای سازمانی را یاد میگیرد و از طریق همین اصول به‌ شکلی سیستماتیک، نگرشی فرهنگی و آگاهانه‌ برای اعمال مشخص بدست می‌آورد و صاحب منطقی مناسب میگردد. با پیروی از این منطق مناسب، آکتورها صاحب هویتی مشخص میشوند و این هویت مشخص معلوم میکند که‌ چه‌ انتظاری میتوان از یک فرد مشخص سازمانی داشت.

اینستیتوسیونالیزم تاریخی شامل این میشود که‌ تصمیمات اتخاذ شده‌ از طرف یک نهاد در آینده‌ میتوانند مبنا قرار گیرند برای اتخاذ تصمیمات نوین. و این کار سبب میشود که‌ یک روش خاص برای تصمیم‌گیریها در سازمان شکل بگیرد که‌ هم میتواند مثبت باشد و هم منفی.

حال برای جمع‌بندی این بخش، به‌ اختصار و فقط با اشاره‌ به‌ موارد مهم در مورد حدکا میخواهم بگویم که‌: کنگره‌ پانزدهم حزب نمیتواند هنجارهای سازمانی را نادیده‌ بگیرد و به‌ انتظارات مردم کردستان جوابی شفاف ارائه‌ ننماید. انتظار مردم کردستان اتحاد و هم‌صدایی جنبش کردستان است و از آنجا که‌ حدکا رهبری جنبش خلق کورد را بر عهده‌ دارد، باید این اتحاد و هم‌صدایی را ایجاد کند، حتا اگر به‌ قیمت از دست دادن تمامی منافع حزبی باشد. از آنجا که‌ کاک مصطفی هجری هم به‌ عنوان دبیر کل و هم به‌ عنوان شخصیتی محبوب، جای اتکاء و انتظار مردم کردستان است، وظیفه‌ء ایجاد این اتحاد عرفا و مشروعا بر عهده‌ء ایشان با همکاری رهبری و اعضای حدکا و دیگر احزاب انقلابی کوردستان است. امید است که‌ کنگره‌ در انجام این وظیفه‌ خطیر راهکارها و نحوه‌ همکاریها برای رسیدن به‌ این هدف را مشخص نماید.

رهبری

رهبری مربوط است به‌ قدرت و تأثیر گذاری از یک سو و مراقبت از افراد تحت رهبری و داشتن ارتباط خوب با آنان. شاید به‌ همین خاطر باشد که‌ میگویند رهبری در برگیرنده‌ء خیلی از نکات اصلی در تعاملات انسانی است و این باعث میشود که‌ خیلیها مجذوب روند رهبری شوند. تئوریهایی که‌ تا به‌ امروز در مورد رهبری در علوم مدیریتی نوشته‌ شده‌اند، تا اندازه‌ء زیادی بر نقش الهام‌بخش رهبری در سازمانها تأکید کرده‌اند.

طبق تئوریهای مدیریتی میتوان رهبران را به‌ دو دسته‌ اصلی و عمده‌ تقسیم کرد: رهبری ترانسفورماسیون یا تحول‌آفرین و رهبری ترانس‌آکسیون یا غیر فعال.

رهبری تحول‌آفرین دارای چهار جنبه‌ء مهم است:

1.       رهبر درخشنده‌ و به‌ عنوان یک مدل عالی نقش بازی میکند

2.       از راه الهام بخشیدن ایجاد انگیزه‌ میکند

3.       صاحب دیدگاه‌ است و اعضای سازمان را تشویق میکند که‌ همه‌ چیز را به‌ چالش بکشند و سؤال کنند. از این راه اعضای سازمان را به‌ دوباره‌ اندیشیدن وا میدارد

4.       رهبر احتیاجات شخصی اعضای سازمان را شناخته‌ و نسبت به‌ هر فرد از اعضا توجه‌ خاص نشان میدهد

ابعاد رهبری تحول‌آفرین

نفوذ ایده‌آل کاریزما: این بعد در برگیرنده‌ء این است که‌ رهبر به‌ عنوان یک مدل الهام‌بخش و بیدارکننده‌ء غرور، ایمان و امید است نزد افراد تحت امرش و از راه مقابله‌ با بحرانها و با داشتن خودباوری صریح و به‌ چالش کشیدن وضعیت، عمل میکند.

ایجاد انگیزه‌: رهبر به‌ افراد تحت امرش الهام میبخشد برای قبول و رفتن به‌ سوی هدف و یک چشم‌انداز عالی برای آینده‌.

توجه خاص به‌ هر فرد: رهبر به‌ کارکنان شخصا احترام میگذارد و به‌ آنها توجه‌ خاص دارد و احتیاجات هر یک از آنان را میبیند.

تحریک فکری: رهبر با فرموله‌ کردن افکار و اندیشه‌های تازه‌، به‌ اعضا این امکان را میدهد که‌ در مورد انجام کارهای معمول و انواع و اقسام طرز تفکرات، بیاندیشند.

رهبری منفعل یا ترانس‌آکسیون

در این نوع از رهبری، فایده‌ زمانی حاصل میشود که‌ کلیه‌ کارها طبق میل و خواسته‌ء رهبری انجام شود. یعنی بین رهبر و افراد تحت امرش یک نوع رابطه‌ء تولید منفعت مشترک وجود دارد. در این نوع از رهبری، اعضا برانگیخته‌ میشوند که‌ کار را آنگونه‌ انجام دهند که‌ رهبری انتظارش را دارد. اگر این روش را با روش رهبری تحول‌آفرین مقایسه‌ کنیم، میتوان گفت که‌ رهبری ترانسفورماسیون افراد را از نظر درونی برمی‌انگیزد تا وظایفشان را انجام دهند ولی رهبری ترانس‌آکسیون آنها را از نظر بیرونی برمی‌انگیزد. رهبری ترانس‌آکسیون زمانی وارد عمل میشود که‌ کار طبق برنامه‌اش پیش نرود و یا اینکه‌ به‌ هیچ وجه‌ وارد عمل نمیشود.

اگر رهبری حدکا را امروزه‌ طبق این تئوریها مورد بررسی قرار دهیم، متوجه‌ خواهیم شد که‌ اکثر این افراد، با وجود اینکه‌ برای تک تک آنها احترام قائلم و خواهم بود، در گروه دوم قرار میگیرند و برای قرار گرفتن در ترکیب عالیترین سطح رهبری هم به‌ خود ظلم روا داشته‌اند و هم به‌ جنبش. هم اکنون رهبری حزب به‌ گونه‌ایست که‌ ساده‌ترین اعضا خود را مستحق داشتن چنین مقامی میدانند . منظورم این نیست که‌ این حق از دیگران سلب شود ولی این را نیز روا نمیبینم که‌ افرادی واقعا با پتانسیل پایین به‌ رهبری وارد شوند و فکر میکنم که‌ کنگره‌ بر اساس اصول و پرنسیپهای دمکراتیک این مشکل را نیز حل کند.

هدف از این مقاله‌ تنها و تنها برای بهتر شدن حدکا است و امید است که‌ کنگره‌ پانزدهم تکانی اساسی به‌ حدکا داده‌ و روز بروز شاهد پیشرفت هر چه‌ بیشتر این حزب انقلابی باشیم.


ناردن بۆ تۆڕه‌ کۆمه‌ڵایه‌تی‌یه‌کان
جاری خوێندراوه‌: 3227
بۆچوونه‌کان (0)Add Comment

نووسینی بۆچوون
بچووکردنه‌وه‌ی خانه‌ی بۆچوون | گه‌وره‌کردنی خانه‌ی بۆچوون

busy